大蓉和董事长管理理念

大蓉和董事长管理理念 一、董事长论道：先有产品，后有企业 “先有产品，后有企业”，这是大蓉和董事长刘长明的经验之谈。他说，企业要立足于市场，首先要有过硬的产品，作为餐饮企业，产品就是菜品，只有菜品适应了市场，赢得了市场，餐饮企业才能立足。 关于大蓉和的菜品，业内人士这样评价：如果川菜要设“百花奖”和“金鸡奖”的话，大蓉和的“融合菜”应该是成都当之无愧的得主。不论是从市场效果的角度，还是从学术研究的角度，大蓉和都抢了川菜的头彩，她翻开了新世纪川菜的第一页。 　 1.1　市场低迷，大蓉和产品创新制胜 熟悉大蓉和的餐饮人士都知道，大蓉和是在川菜创新处于低迷时冲杀出来的一支生力军，他能在竞争激烈的成都市场站稳脚跟，靠的就是产品。大蓉和董事长刘长明说：“餐饮企业，卖的就是产品，顾客通过产品认识企业，这是第一印象。因此，产品好吃与否是经营策略中至关重要的一环，是与顾客接触的第一步。” 大蓉和初建时，当时的川菜市场除了传统经典川菜以外，便是江湖菜的天下：麻婆豆腐、夫妻肺片、宫保鸡丁、鱼香肉丝、水煮牛肉、水煮毛血旺、泡椒墨鱼仔、泡菜老坛子、酸菜鱼、干煸苦瓜、黄焖兔、一鸡三吃、一兔三吃等流行市场，万变不离其宗；从味型上看，麻辣味、香辣味、鱼香味、泡椒味、糊辣味、怪味占据着统治地位。当时的餐饮市场尽管也变来变去，但都是在传统的味型中打转转，没有真正的突破；从用料上看，始终局限于盆地土生土长的原材料；烹饪技法上也没有突破小煸、小炒、小煎、干烧、水煮的操作方式。 而大蓉和“融合菜”的出现，给川菜市场带来了革命性的变化，在借鉴和创新上为川菜拓宽了视野：大蓉和极其注重菜品创新和研发，融合多种菜系的优势和精华，独创别具一格、后来风行全国餐饮市场的“融合菜”体系。比如，极受食客欢迎的“蓉和猪手”借鉴了东北菜酱卤方法，为了保持川菜的特点并增加亮色，他们又加入了辣椒酱、红曲米，这是前所未有的卤菜方法。成菜后，无论色泽、口感、装盘效果，都达到了较高的境界，一天要卖出上千份。“开门红”这款菜，也是“大蓉和”的当家菜，大红辣椒下面是借用湖南菜做的剁椒鱼头，口味鲜辣，因而大受川人欢迎。此外，“瓦缸煨汤”是学习江西的大瓦缸煨制法和广东菜老火靓汤的做法，做出了川人的口味。“火盆鱼”、“青菜钵”、“玉米金糕”等菜点，都是吸取了外菜系的长处，创出了让人耳目一新、口味一新的菜品，真正做到了菜系的“大融合、大创新”。 不固守一隅，思维方式、操作方式上不受盆地的局限，博采众长、兼容并蓄，但并非简单模仿，而是对准目标市场，走自己的路，是“大蓉和”菜品取胜的关键。有人说“大蓉和的开门红、奶芋排骨等菜品，不也是运用了川人常用的辣椒的冲击力吗？创新点在哪里呢？”其实细心观察就会发现，川菜的辣椒一般是过油不过水，特点是香辣，而湘菜的辣椒一般是过水不过油，特点是鲜辣，过水的辣椒色泽鲜红，视觉效果好、喜气。把川湘两地辣椒的用法融合起来，这就是大蓉和“开门红”菜品的创新点所在。自从大蓉和把辣椒湘式用法运用到川菜制作上后，不仅给川菜增添了一种剁椒味型，而且提升了川菜的视觉冲击力。现在整个川菜市场都在大量运用剁椒味，应该说，大蓉和具有开创之功。 一开业，大蓉和就靠菜品创新就迎来了“开门红”，排队等座现象持续了八年，被各大媒体誉为成都本土餐饮行业里当之无愧的“人气美食王”。 　 1.2　在产品上，大蓉和要永远走在前面 当大蓉和成了川菜市场的关注热点后，全国络绎不绝的川菜企业甚至外菜系企业纷纷来考察学习，甚至模仿、克隆。面对这样的情况，大蓉和还是坚持“产品立店”的理念，一方面不怕模仿、公开出售菜谱，另一方面继续融合创新菜品。他们请来杭帮菜师傅、粤菜师傅一起研究，不断推出川粤结合、川浙结合的菜品。“你追，我又继续往前跑”，不多久，大蓉和许多带有西餐元素的菜品又问世了：川式沙拉、铁板牛仔骨、雪梅娘、雪山包、油炸冰淇淋，精彩纷呈。大蓉和创制的“葱椒鸡”，鲜花椒和葱香味浓郁，很受食客欢迎，成了川菜的一款经典菜品。乍一看它只是一款传统味型的川菜，没有什么区别，但实际上调料中采用了日本烧汁，而非川式酱油，使味道更加鲜厚，这也是这道菜的秘密所在。难怪许多川菜馆的菜谱中也有葱椒鸡，但菜品始终做不出大蓉和葱椒鸡的味道来。 一个成功的企业，往往有一个正确的理念作为支撑，先有产品，后有企业，先把产品做强，才能把企业做稳，大蓉和始终把产品作为第一任务来抓。在“要做混血儿，反对近亲繁殖”的思想指导下，大蓉和形成了一个独特的“蓉和菜”体系；她在传承的基础上，摒弃了盆地意识，博采各大菜系之长，做出了与众不同、甚至超越传统川菜的尝试。食客能够感觉到她的品位，她的殊风别韵和震撼力；食客都认为她做的是川菜，但在这里却很难找到传统川菜的典型味型和经典菜品的影子，例如麻婆豆腐、凉拌白肉、盐煎肉、鱼香肉丝、宫保鸡丁等，这里一概没有。 大蓉和就是在这样的环境下创出了“融合菜”，并赢得了市场，站稳了脚跟。这种对菜品风格的独特演绎，承自大蓉和企业的“融合、创新”精神，“海纳百川、有容乃大”的豪迈襟怀。经过蓉和人走湖南、下江西、过苏杭、取两广求取真经，反复推敲，创新出“形如淮扬，味在川；色及杭帮，精其粤；地道蜀风又似湘”的融合菜，循序渐进的款款新品亦如“混血儿”般，个性敏锐、兼容并蓄；美味淳香、精致凹凸，获得了市场和社会的高度认同，达到“观之提神、品之回味”的食之颠峰快感，物超所值，深受中外嘉宾喜爱，成为新世纪川菜消费的热点。 　 1.3　市场验证“产品第一” 如果说大蓉和创业初期，菜品是第一流的，餐厅的装修是三流的，那么8年后的今天，大蓉和的菜品仍然是第一流的，而她的装修和文化氛围已经达到了超一流的水平了。应该特别指出的是，大蓉和一品天下店的装修并非照搬、照抄的那种“同志”式文化：如果说“巴国布衣”展现的是川东的文化个性，大蓉和描写的是成都的风雅；如果说“皇城老妈”反映的是老成都的市井文化，大蓉和折射出的是老成都的经典文化。8200平方米的大蓉和一品天下店，以雄视天下的气势，带着成都历史文化的厚重感，以及与现代文明巧妙结合的独特个性，让广大食客感受到不一样的餐饮氛围。在这样的环境下，大蓉和董事长刘长明仍然不断地强调：先有产品，后有企业，不管环境怎样豪华，产品始终要放在第一位。 八年磨一剑，大蓉和重新诠释了川菜，提升了川菜的品味，给川菜搭建了一个个性化的大舞台；大蓉和的生意八年人满排队，创造了“大蓉和现象”，验证了餐饮业“先有产品、后有企业”的真理。 　 二、董事长论道：产品的质量管理永放第一 　 2.1　讲味觉 重视觉 大蓉和在产品上历来以“味”为先，一贯要求产品味道厚、浓，入味深，不喜欢平平淡淡。就拿“开门红”来说，上菜后先喝一口汤，让人大开胃口，给人很强的味觉冲击力；由于装盘漂亮、器皿大气、颜色鲜艳红亮，让人印象更加深刻。刘长明说，味觉冲击力并不是单纯意义上的麻和辣，清淡也有清淡的冲击力，比如 “青菜钵”、“皇室全家福”等，它清淡过人，但同样让人印象深刻，回味无穷，一定要把每一种味型都做出极至，辣就是辣，淡就是淡，让它个性鲜明，印象深刻，这样才能突出产品的特点，产生冲击力。 “美食”是一个概念，而不仅仅是一道菜，除了味觉上的冲击力以外，装盘效果也很重要。一桌菜，不仅要讲究颜色、器皿的搭配、点缀，更要从整体上突出它的味、形、色，提高菜品的审美价值，体现企业独特的文化韵律，让人过目不忘。餐饮器皿的搭配是很重要的一门学问，它可以体现高贵之美，也可以是奢华之美，就好比给产品穿上了一件漂亮的外衣，是一种包装。菜品的味道再好，如果从外观上不能达到吸引人的效果，那也不能说是成功的。大蓉和非常注重器皿的运用，比如“翅汤桂鱼”这道菜就是用一把古典的铜壶浇汤，使一般的菜品上升了档次。 　 2.2　发扬味系优势 大蓉和创立之初，凭着几个经典的系列产品成功打下了江山：开门红系列中的“开门红”、“奶芋排骨”；葱椒系列中的“葱椒鸡”、“葱椒肚”；蛋黄系列中的“蛋黄蟹”、“黄金虾”、“金沙玉米”、“蛋黄黄瓜”；酱猪手系列中的“酱猪手”、“酱猪尾”、“酱猪肘”，这些产品都受到了市场的普遍好评，使大蓉和站稳了脚跟。大蓉和近期的后起之秀有青椒系列、石锅系列、干锅系列等，其中“青椒鸡杂”、“石锅三角峰”、“清汤全家福”等产品也倍受青睐。刘长明说：“餐饮理论上把复合味归结为家常味、鱼香味、酸辣味等二十三种，现有的产品还没有涵盖到所有类型，因此在味系这方面可以提升的空间还很大，必须不断学习，戒骄戒躁，弥补现有的空缺。” 刘长明说，经过这八年来的实践总结出：做餐饮不能停留在一个层次上，要在同一味系中变换不同的材料，开发后续产品，从而延伸味系。现在我们的产品可以说是经典突出、参差不齐，要好好地发扬我们的味系优势，增加产品厚度，增加产品的花色品种，让长期来大蓉和的人有调换口味的余地。 　 2.3　做精度 求稳定 做企业就是生产产品和经营产品，质量是核心，是企业安身立命之本。纵观优秀餐饮企业都有着共同的特点：一是产品“精度”高；二是产品质量稳定性好。刘长明说，餐饮业不像其他行业，有着具体、统一的质量标准，对质量的认识也没有形成规范化，这主要是手工加工业的性质决定的，由师傅带徒弟的传统操作模式带来的，现状是哪个企业的生意好哪个就是标准。师傅带徒弟，师傅就是标准，这也决定了产品质量很大程度上的随意性和不确定性。不同的是，优秀的企业可以把这种随意性和不确定性控制在最小范围内。 餐饮行业具有即时性消费的特点，产品生产出来后在多长时间内可以保持最佳的风味、色泽、口感，在时间段上也有一定的质量要求。刘长明说，我们只能依据经验，参照最高标准，把握好最佳时段，尽可能保持出品质量的稳定。 以往，总认为产品质量只和厨师的技术水平有关，刘长明说，这是片面的。从整个产品生产的过程来看，影响这个产品质量的因素从采购、运输到操作、传递，每一个环节都存在质量管理，也就是说，质量问题贯穿于整个生产过程，任何一个环节出了问题，都会直接影响到产品质量。大蓉和在质量管理上就是从整个生产流程上来把握。 刘长明认为，目前菜品没有质量标准，也没有卫生标准和营养标准。卫生标准是值得重视的原则问题，直接影响到消费者的身体健康和企业的生存，从进货把关、库存保管、生熟分开、冷藏时间、鲜活程度，防细菌性生物侵害，防时效性霉变等各个方面都要仔细把关。从实质上来讲，产品的质量管理应包括它的技术标准、卫生标准和营养标准。技术标准永远不会统一，这个师傅和那个师傅谁的手艺好？手工操作的魅力就在于各有千秋，这也是餐饮不可能被现代工业淘汰的原因，也是餐饮不易达到产业化的关口，但他的卫生标准和营养标准可以统一。 产品的稳定性是指整个产品层面的稳定，不管什么时间、什么季节、高峰期还是低谷期，无论一道菜还是所有的菜品，它的质量水平都比较均衡，不会出现参差不齐的现象。 　 2.4　敢于创新 敢于不同 刘长明说，大蓉和的成功归结于创新，敢于创新、敢于不同，与时俱进。大蓉和在菜品创新上这样要求各店： （1）、要设计领先菜品，关键靠思路。要用脑子“做菜”，要有大量的信息交流，扩大学习范围。 （2）、要把产品研发列入各店工作计划，要制定指标，配备足够的人员、资金。各店要重新根据新的市场要求，对产品奖励重新拿出方案，另外总公司也会对经典创新菜品进行再奖励。 （3）、大蓉和的菜品实际上是以川湘结合为基础的融合菜品体系，要把湖南、广州、浙江等地方好的产品搬回来。这些地方餐饮发展水平高，可以采取“请”进来、“人走菜留下”等政策，用高价把人请进来，没有见过的就是新的东西，就能引起别人的注意，就可以增强企业的吸引力，企业的前途存在于开放之中。 　 （4）、把成都地区作为考察的重点。成都周围有37000多家餐饮企业，各店都有各自的高招和特色，大店有大的优点，小店有小的优点，要放下架子，虚心学习。 　 三、董事长论道：排列组合可有效促销 　 3.1　菜品也要排列组合 产品的结构管理就是排列组合，“配方子抓药”，怎么组合、怎么搭配是通过科学管理实现的。它既是促销的手段，又帮助顾客实现消费愿望，其核心是需求管理，目的是把产品卖出去。 刘长明说，顾客需求的多样性，决定了产品结构的多样性，针对不同档次、特点、消费群、季节、技术、产品特色、消费目的等多种因素做好产品结构的搭配，帮助消费者选择他们最适合、最需要的产品，帮他们“配方子”。不是用所有最好的、最贵的产品组合成一桌就能达到最好的效果，不仅要从我们专业的角度对产品做好颜色、味型、器皿的合理搭配，还要结合顾客的需求和定位来做，这样才能在效益上取“最大值”，让顾客用最合理的价格达到最满意的效果，与顾客达到“双赢”。 　 3.2　结构管理三环节：总经理、厨师长、点菜师 在一个餐饮企业里，总经理、厨师长、点菜师是结构管理中最重要的三个环节，缺一不可。 总经理在结构管理中起着“导向把关”的作用，他必须根据所在店的硬件、定位、消费群等客观因素，从实际出发，制定产品结构方略。例如，大蓉和一品天下店的定位及目标消费群与羊西线老店就有很大区别，每个店总经理都要从本店的实际出发，把握市场需求点，制定出总体方向，为实现产品“卖出去”、“卖满意”打下基础。 在大蓉和，厨师长（包括行政总厨）的职责非常重要。他要根据菜谱、根据不同的季节、产品特点、技术能力，在总经理制定的大框架下，制定具体的实施方案，是实际的操作者和落实者，是“动手的人”。在大蓉和，每天的进货、菜单的开出都由厨师长完成，因此他必须要紧盯前厅，看准消费者的需求，并与企业意志有机结合，这样才能做出具有市场竞争力的产品。对于企业来说，他是非常关键的人物，他对产品形成起着至关重要的作用，是产品销售过程中最重要的一线指挥官。 点菜师是结构管理的最后一个环节，是实现产品卖出去的最后一道关口。他必须具备较高的综合素质、熟悉的业务知识，并能最快地理解消费者的意愿，给予顾客最专业的意见和建议，从而满足顾客的需求。他的工作质量直接关系到客人会不会再来，关系到企业的经营业绩。 这三个环节是一个有机的整体，是互相关联、相辅相成的。每一个环节都发挥着各自的重要作用，不可替代，但也不是孤立进行的。他们在整个生产过程中相互依存，相互扶持，共同的目的都是实现经营，因此要相互配合，相互帮助，共同进退。 　 3.3　差异化结构才能赢市场 对于经典川菜，过去我们不做是对的，现在做也是对的，这是事物发展的辩证法，也是企业结构管理的辩证法。 刘长明说，过去在创业阶段，我们不做经典川菜是因为那时川菜行业许多著名企业已将传统川菜做得很突出，如果我们再跟风做传统川菜就相当于与“对手”打阵地战，摆开阵式拼品牌、拼技术、拼资金、拼消耗。当时的我们很困难、很弱小，无论是环境、技术和实力都拼不过对手，也摆不起那样的战场，别人是飞机、大炮，我们是小米加xx，根本无法与别人抗衡。因此，如果当初我们一开始就做传统川菜的话就活不下来，只有靠“差异化”战略，走一条与众不同的路子，做“混血儿”式的“融合菜”，突出自己的特色，在差异化的领域内，竞争对手相对少些。这种做法在当时还是存在很大风险的，要么会死得更快，要么活得比别人好一些。事实证明了我们当初的选择是正确的。 现在，大蓉和反而又回过头来选择做经典川菜，这是为什么呢？刘长明说，这是形势发展的需要，是正确的决定。第一，我们已是川菜的标志性企业之一，有了自己的品牌，并且在全国也非常有影响力，如果没有经典川菜，就不能称之为标志性企业。第二，精品川菜是世界性品牌，很多外国人不知道成都，但是知道川菜、熊猫，知道宫保鸡丁和回锅肉。这些享誉全球的经典川菜都是经过了数百年历史长河的沉淀与洗礼，流传到今天已经成为四川引以自豪的文化遗产。再加上四川物产丰富、物价便宜，因此，川菜发展得非常好。而且国际美食节历年在成都举办，五湖四海的人到成都来都是冲着川菜来的，我们不能让这些人失望而归。第三，作为川菜标志性企业，我们对这些经典产品肩负着责无旁贷的责任，那就是传承它、发扬它，让川菜文化更加充满生机。但是传承并不是简单的照搬照套，是一个扬弃的过程。我们要在融合菜品的基本框架下，调整产品结构，把川菜的经典产品融入进来，取其精华，用现代人的审美观、价值观来包装它，让这些经典产品顽强的生命力和深远的影响力为我们企业注入新的活力，同时也更好地满足市场的需要。 　 四、董事长论道：做高端市场同时，不丢弃低端 据介绍，现在大蓉和一品天下店正推出一个新菜品系列：“金沙蜀宴”号称“一宴品尽千年川菜文化”，成都市确定的一张川菜美食名片。一个企业结合了一个城市的营销是何等的气魄？并打造了几种版本，从每桌一千多元的普通版、三千多元甚至到上万元至顶级的十八万多元一宴的豪华版都有，用这种阶梯型需求结构来满足不同层次消费者的需求，让不同层次的消费者都能在大蓉和吃到“金沙蜀宴”，这也是董事长刘长明“做高端市场的同时，不丢弃低端”的思想体现。 　 4.1 扩大市场占有率 刘长明说，把握市场需求是企业的生命线。大蓉和紫荆店开业之初，有客人反映说我们的菜品档次低了、价格低了。我们尝试性地做了一些调整，许多客人又反映贵了，价格门槛太高。到底哪种需求真实的反应了市场？经过不断地调试，在做高端的同时，不丢弃低端，是我们把握市场后得出的结论。 刘长明说，大蓉和技术不是最好的，管理也不是最好的，但生意很好，是因为我们把握市场较好。需求是在不断发生变化的，把握需求的能力也是应该不断的提高，这是餐饮的难点，谁做好了，谁就领先。大蓉和的定位就是大众化： “好吃、便宜、有面子”，这让大蓉和最大限度地占有顾客群，适合各个消费层次，扩大了市场占有率。 　 4.2　迎合顾客需求 刘长明解释说，“好吃、便宜、有面子”是消费心理，也是消费需求。当餐饮进入大众消费期，买方市场形成，薄利多销、大打价格战是餐饮业目前的重要特征。相对来说，大众消费的特征比较稳定，波动幅度不大，以大众化价格获得高档次享受是老百姓的首选。因此，既要吃得好，又要有面子，还要少花钱，谁能做到这一点，谁就能拥有更多的消费者，就能更有利地占有市场。对这一条经营策略的理解，应该从几个方面领会： “好吃”是产品占领市场的先决条件。餐饮企业，卖的就是产品，因此，产品好吃与否是经营策略中至关重要的一环，是与顾客接触的第一步。所以必须严格把好产品的质量关，让顾客在大蓉和吃到好吃的菜品，是经营企业的关键所在。 “便宜”指的是高性价比、大众化的消费价格。大蓉和是大众餐饮，普通百姓是我们主要的消费群，大蓉和的定位决定了人均消费水平控制在50—80元之间，这样的中档消费让人在“好吃”之余没有埋单的压力。但大众化、便宜并不是不重视产品质量，而是要让消费者花更少的钱享受到更美味的菜品。 “面子”一方面是投资带来的，另一方面也是管理带来的，是人的一种需求。受尊重是人的生存需要，从客人踏入大门的那一刻起，他就需要被在乎、被重视。人的消费心理总是希望在好吃、便宜的基础上，更享受到餐厅提供的高附加值产品，如良好的硬件、优质的服务、人性化的管理等，使每一位在大蓉和用餐的客人都感觉很有“面子”。但面子又不仅仅是硬件和管理带来的，更是人给的。餐饮是服务行业，所有工作都是由人来完成的，因此，我们所有的员工都要用最好的状态来迎接每一位客人。从每一个细节做起，用“尽心服务”赢得客人的赞许，从而给足客人面子。 餐饮的服务工作是产品的继续生产过程，服务水平的高低决定了产品附加值的高低，在同等条件下，附加值愈高的产品竞争力越强，而优秀的企业正是这几者的完美结合。 　 五、董事长论道：经营企业就是经营团队 企业是经济活动的组织，通过经营活动实现企业成长，而效益则是团队价值的体现。企业家通过管理权，达到企业内部的有效治理，形成一种秩序，经营活动的实质就是在经营团队、经营人。 　 5.1　用人也要讲组合 企业是各种人才组合体。一个企业就像一部机器，是由各式各样零件组成的整体。经营是面对市场解决生产什么产品、怎样卖出去的问题，而管理则是掌控内部系统决定怎么做的问题，首要的前提是人才，而人才需要组合，多层次的人才合理匹配，才能实现不同岗位职能作用。从总经理到厨师、大堂、服务员、小工、保洁、保安等都要有，层次结构的组合是实际的、生动的、就像玩麻将牌一样，要想和牌，就要讲组合，该留的留下来，该打出去的就打出去，没有有序的组合，你就不可能取胜。有时候管理和技术上没有大的突破，而机制组合有突破也能使经营发生很大变化。我们讲合理搭配而非人才堆积，有的企业为了把生意搞上去，请了很多“名师”在一起，有位资深教授说：“十个大师窝里斗，多了就是劣势”。作为员工个人来讲，他们往往注重的是个人价值的实现，而领导注重的是整体的和谐。我们应该对企业各种层次、各不同工种的人才给予足够的尊重和重视，只要是必须的都是重要的。 办企业就是把大家组织起来。餐饮业是以人工为主的劳动密集型产业，有位知名企业家说，餐饮业“谋事在人，成事在人”讲得很深刻。在资产一次性投入后，经营上的投入主要是人的精力的投入，经营是一种智慧的活动，有什么样的思想，就有什么样的行动，收益的结果是大不相同的。目前的餐饮业还是手工操作为主，不是现代化生产线在出产品，经营行为还是通过人的劳动和人的服务实现产品价值，产品本身有严格的差异性和不稳定性，一切都跟人的精神、技能、状态有关。同样的人，不同时间段所出的产品都不一样。 　 5.2 整合能出高效率 大蓉和店有200多人，大家合作在一起，形成团队就产生良好的成绩，干企业不是一两个人的能力可以完成的，企业强是强在层面上。大蓉和不少厨师在外企业兼职担任厨师长，所在企业也不是效益都好，所以，经营企业就是经营团队。在市场经济时代，团队实力不在于大小之分，而在强弱之分。要提高团队的实力，企业家就要想办法把大家组织起来，培养、训练出高素质的经营队伍。整合资源是一种能力，是管理内部行为的治理。管理者通过权力的施展，从低能走向高能。就像一个中医师，面对多种不同的药，通过配方治好了病，整合就起效果了，有的治不了病，方子就有问题，我们办企业也同样的道理。 稳定队伍需要制度性的保证。企业创建之初，根本谈不上形成完整的机制，都是一边干、一边摸索，许多习惯是初始化就形成了。企业发展上升后，没有一套切实可行的制度将严重制约企业的发展。在所有的制度里，人才制度首当其冲，知识经济是人才竞争，说到底是人才制度的竞争。你没有一套留住人的办法，不能提供人才发挥的宽松环境，人才流失必然失去优势。民营企业的发展离不开亲情维系，但企业发展到一定阶段后，应该采取“给待遇、腾位子”的办法，人才问题上应该按市场原则办，该怎么办就怎么办，要有一套人力资源管理方法，包括引进人才、定岗、考核、流动。 　 5.3　要用制度管人管事 企业进入发展期后，就应该从管事发展到管人，发展到用制度管事管人。成功的企业在于成功的机制，大蓉和羊西店是理念的成功，紫荆店是品牌的成功，昆明店是模式的成功，我们的目的是达到机制的成功，从直线管理到责任管理，最后达到职能管理。只有达到这个境界，大蓉和才能再上台阶。事得一件一件办，路得一步一步走。企业提高竞争力的过程就是不断完善自己制度的过程。应该设计出一条轨道，大家都在轨道内行走，每个人体现的是团队行为，而不是个人行为，小的企业靠权力，大的企业则是靠机制。当企业形成一定的机制后，模式就发生作用了，从这个企业出来的人就带有这个企业典型的文化特征，无论换了一茬又一茬，都是在一个模子印出来的。 效益上一层，管理上一层。企业管理都是跟着效益增加而提升的，先有效益而后有管理。效益上台阶，管理才能上台阶。民营企业多是以家族式管理进入市场的，在原始积累阶段，家族式有它的先进性，体现在责任心强、团结、节省费用。企业生意起来了，管理要求就出来了，这时，精明的老板就可能请职业人、文化人和各种能人充实企业管理，提高企业运行质量，获取更大利益。创业之初，连生存都困难，哪谈得上请人才。 良好的效益会激发员工本身的活力。有的企业生意不好，老板总认为管理不到位，员工积极性调动不起来，实际上良好的经营状态能激发员工的积极性，一个人只有感到充实的时候，才会释放出干劲。有的企业，很大的一个店堂，零零星星几桌人，服务员你看我，我看你，有时后厨无事也站在门口看，十分尴尬。只有企业效益好了，生意好了，才能提高管理水平，才能产生良性循环。 　 　 六、董事长论道：办好连锁企业 先明白怎么赚钱 6.1　找到赚钱原因是前提 刘长明说，搞了这几年“大蓉和”，一直持续火爆，其间有大量的人联系加盟事宜，我们很慎重地对待连锁加盟。一个企业在加盟连锁之前，一定慎重考虑。一个人最难控制的就是“扩张欲”，前几年大蓉和都在“屯兵垦田”夯实基础，但是，发展也是必须的。这几年来，大蓉和积聚了不少人才，客观上需要有一些空间来安放这些人，提升他们的责任和职务。不开店不行，开多了也不行，任何事物都是一分为二的，这就是矛盾。刘长明说，大蓉和从昆明、长沙开分店做起，一直到四川宜宾、湖南岳阳、四川达州，生意都迅速火爆，许多人沉浸在初始的成功之中。而我要想弄清楚的是，生意火红的形势下，客人到底认可了我们什么？为什么最看好的北京店却出现疲软？如果你开始挣钱了，要把能挣钱的原因说清楚是很难的事，说不清楚，生意就不能长久。所以，任何企业开分店、做连锁之前首先要清楚自己赚钱的原因。 刘长明说，顾客是认可“大蓉和”品牌的，加盟商也是冲着品牌来入伙的，在市场经济中，品牌有巨大的作用，品牌的代名词就是市场份额。大蓉和长沙曙光店、迎宾店成为当地餐饮龙头企业；湖南岳阳和四川达州是二级城市，每月90多万的营业额，开业就出现排队现象；四川宜宾店日营业额2万元，生意也不错。尽管各分店生意都十分火爆，但刘长明很冷静，他说，光有品牌是不行的，品牌只是一个名称符号，生意好就值钱，没有生意送人都不要，品牌所反映的经营理念、管理模式、产品技术等实际内容才是品牌的本质。我们追求名符其实的内容与形式统一，不要幻想靠着品牌就能做好生意。 从一般现象来讲，顾客认可一个企业，认可一个品牌首先是从形象上来感受。菜品是经营的主题。其次就是环境，对环境所表现的品牌文化元素、档次、亲和力、舒适度，顾客会迅速得到直接的感官刺激，尤其是对新开的连锁店，他们会寻找总店文化的影子，在产品和环境上进行消费评判。所以，开一家分店，首先给自己提几个问题：产品和环境被顾客认可了吗？认可到什么程度？能不能吸引顾客再来？这些都是非常重要的问题。 　 6.2　解决人员问题是关键 两年前，大蓉和各地加盟店、连锁店普遍存在两个问题，一是人员超编，二是工资偏高。因为就是开分店之前没有事先做好营业计划，没有按营业收入定编，而是讲“整齐”、铺排场。二级城市一天两万元左右营业额，所配厨师数量和一天五万元营业额的一级城市相差无几，工资费用大大超标，针对这种情况，大蓉和进行整改：必须先订计划、定标准来配置人员。刘长明说，我们的合作者多是未经营过餐饮的，我们有责任把好关，不然就会出现“生意做起来了没钱赚”的现象。 开分店要重视结构调整。不同的地区，不同的经济发展水平，不同的消费习惯都不可能用同一套产品去应对，正确的东西在不同的时间就可能是错误。昆明店刚开业时，门口有不少观望的人而不敢进来，进来消费的在大厅里多往低价位的菜单看，最好卖的酒是三十元一瓶的“全兴”。我们为克服这种“怕贵”的心理，从菜品结构上做了大幅调整，以前卖18元一扎的豆浆卖不出去，降成9元一扎后销量就上来了。最近我们去昆明店，情况大变化了，客人基本上搞懂了大蓉和，已不再怕贵，而现卖得最好的酒是二百多元一瓶的“剑南春”。 　 6.3　紧盯住前厅找问题 刘长明说：“怎样管理好各分店？怎么了解分店经营情况、发现经营问题并找到解决办法？那就是两眼要盯住前厅。” 　 餐饮企业是经营菜品的企业，菜品的好坏主要是由厨师决定的，我们把实现产品价值的过程看成是“做出来”与“卖出去”的关系。我们是经营企业，目的是要把产品卖出去，就要通过前厅的营销与服务才能实现，不管你技术再好，不管你认为你的菜再好，卖不出去就不能实现你的价值，就不能说“好”。“好”是顾客告诉我们的，是市场告诉我们的，而不是厨师说的。 前、后厅的关系是餐饮经营中非常重要的问题，前、后厅是对立统一的矛盾体，既相互联系又相互排斥。为什么前厅反映的意见后厨接受起来比较困难呢，多数人有这样一种想法“听不听，反正你又管不到我”。有一位现担任领导职务的同志曾给我说过，他当厨师长时和大堂经理没有真正的配合，而现在他却更注意前厅的工作了。究其原因，前厅每天面对顾客，站在市场最前沿，每天都会收集、反馈很多消费者的意见和需求、看法。顾客是上帝，是我们的根，他们的话不听是不行的，这是经营的轴心点。而厨房是生产部门，他们每天听到的百分之八十是工作中的问题。我曾问过厨师长陈猛：“如果每天前厅给你反映十个问题，你能接受几个？”他说：“最多三、四个，而解决的就只有一、两个。”客观来说，前厅反映的问题也有难易之分，例如口味、菜品色泽、分量、卫生等后厨相对容易操作的问题，改善起来也比较容易。但涉及到原材料、菜品结构和器皿、灯光对菜品的影响等问题就并非厨师长能及时解决的，需要其它部门甚至请示总经理才能处理。在这一点上，前厅和后厨又是对立统一的，也更需要前、后厅之间互相谅解，协作解决。 那么，怎样处理好前、后厅关系呢？餐饮行业有句老话：“一堂、二炉、三墩子”，道理说的再明白不过了。当厨师的要放下优越感，以开放的心态，虚心的态度接受前厅反映的顾客意见，眼睛紧紧盯住前厅，盯住需求，不断改进自己的产品，提高烹饪技术，只有你的产品被客人买了单，你的价值才能实现，谁是谁非不由你自己说，而是顾客说了算。以谁为中心的问题处理不好，工作是无法干好的。我们许多厨师往往是通过行业在看市场，如果你能换个角度，通过市场来看行业，视野就开阔了。 我们一直在强调产品的质量，更注重整体配合的结构感。以前就提出“后厨是核心，前厅是主体”的观点，在企业行为中，前、后厅的作用都是十分重要的，相对于内部来讲后厨重要；相对于外部来讲，前厅重要。他们是一个问题的两个方面，他们的作用是相互联系、相互影响、相互转换的，绝不能顾此失彼。优秀的企业是一个整体，完美的处理好前、后关系，在形成整体后，又给人留下独特个性，这种个性就是企业的生存竞争力。 　 资料链接： 大蓉和所创造的融合菜品体系极具市场冲击力，经久不衰，全国各分店除大蓉和经典招牌产品外各具特色。大蓉和特有的“融合与创新”核心理念得到了淋漓尽致的发挥，在每开拓一个新市场，企业必须聘用一部分本土厨艺员工并迅速予以融合改造，结合当地餐饮特性，开发出系列不离本土消费习惯而又高于本土产品特色的菜品，达到兼容并蓄、融汇贯通，集众多宠爱于一身，具有顽强的生命力。大蓉和各店产品资源相互共享，每店采用月度销售点击率末位淘汰制度，保证了企业的新品不断，被众多消费者誉为“特色强、创新快”。为此，同行不少餐饮企业也打出了“融合创新菜”的概念予以市场营销，大蓉和每天的消费者中20﹪是外地及同行慕名观摩群体，其中不乏国际友人。 2006年被行业及成都各大传媒誉为“川菜融合年”，“融合与创新”成为该年度美食时尚潮流。

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